Toezicht houden nieuwe stijl: ‘De vakbond in de RvC’

Wat is het doel van introductie van Code Tabaksblat en daaruit afgeleide branchespecifieke codes geweest? Bij de grote Enron affaire maar ook bij World online en Ahold affaires, bleken in- en externe toezichthouders niet in staat om goed in te schatten waar de directie nu eigenlijk echt mee bezig was. Door dit falende toezicht van Raden van Commissarissen en accountants konden directieleden zich verrijken ten koste van de continuiteit van de organisatie. Om deze wantoestanden de kop in de drukken zijn spelregels in het leven geroepen (in Amerika zelfs vastgelegd in wetgeving: Sarbanes-Oxley) die een instrumentarium bieden aan toezichthouders om met name de in-en externe controle te verbeteren. Voorts zijn er regels bijgekomen over de werkgevers- en sparrings partner rol die de RvC en RvT ook hebben. En komt het erop aan: wat doen die toezichthouders met zo'n leidraad. Zijn ze bereid en in staat om deze integer en onafhankelijk te interpreteren. Want regels zijn er vaak weer om te overtreden, dat zie je in het verker ook. De stelling van Rick is in die zin wel interessant om mensen toe te laten in de RvC of RvT die op zijn minst de kritische tegenpool zijn ten opzichte van de gevestigde orde die zich schuldig kan maken aan 'group think'. Elkaar aanspreken op gedrag, elkaar scherp houden en het stimuleren van anders denken draagt bij aan adequaat toezicht. De 'vijand' in huis halen hoeft van mij niet als er maar ruimte is voor een 'bont' gezelschap aan mannen en vrouwen. Dat biedt kansen voor inspirerend toezicht met oog voor financien, strategie en vernieuwing.

Hallo Rick,

Door middel van 'out of the box' denken komen we met elkaar weer stappen vooruit. De rol van commissarissen en de kritiek c.q. vragen die hier de afgelopen tijd in de media de ronde over doen, zijn niet voor niets. De huidige rol voldoet niet meer: het korte termijn denken en alleen koersen op financiëen vinden we niet meer acceptabel. Dat vonden heel veel van ons volgens mij al heel lang niet, maar wordt nu ook geuit. Maar wat dan? Resultaten en cijfers blijven belangrijk voor de continuïteit van een organisatie. Om het nog maar 1x per jaar over  cijfers te hebben, maar verder vooral de aandacht te richten op innovatie etc., is naar mijn mening weer teveel de andere kant op. Bedrijven hebben balans nodig, commissarissen die hun commissariaat serieus nemen en zich daadwerkelijk verdiepen in een bedrijf, in leiderschapstijlen binnen een bedrijf en de tijd hebben en nemen om plannen kritisch door te nemen en hier inhoudelijke vragen over te stellen. Van een goede commissaris verwacht ik dat hij of zij zich ook verdiept in 'de tegenstanders' en weet wat er leeft en speelt bij de diverse steakholders. Ik pleit dan ook niet zozeer voor het in huis halen van bijvoorbeeld een kraker bij een projectontwikkelaar, maar op toetsing van commissarissen op de vraag in hoeverre zij daadwerkelijk kritisch zijn op aspecten als duurzaamheid, lange termijn visie en innovativiteit. Daarnaast pleit ik voor een vermindering van het aantal commissariaten. Momenteel kent een veelheid aan commissariaten nog een bepaalde status; hoe meer commissariaten hoe belangrijker iemand gevonden wordt. Deze 'poeh poeh' reactie moet worden vervangen door 'wat zielig'. Iemand die én een baan van statuur heeft en tig commissariaten (wat in de praktijk veel voorkomt), kan een dergelijk commissariaat in mijn ogen niet goed doen. Kwaliteit dus voor kwantiteit en toezicht op de wijze waarop een commissaris zijn werk doet. 

Met vriendelijke groet,

Simone Schonewille

Hoi Rick,

Bedankt voor je uitnodiging op je blog te kijken. Een interessant onderwerp wat je aansnijdt; de discussie tussen 'lange termijn' en 'adhoc termijn'. Ik bekijk dit hoofdzakelijk van de menselijk gedrag kant, mijn specialisme. Ik roep dan ook een paar kernwoorden om wat olie op het vuur te gooien:

Lange termijn - Leiderschap, Leven, Creeren, Meerwaarde, Talent, Onderscheidingsvermogen, 'In het Nu', maximaliserend.

Korte termijn - Stuurmanschap, Overleven, Angst, Onzekerheid, Stuurloos, 'Geen idee wat we aan het doen zijn en wat onze klanten maakt dat zij bij ons kopen', re-actief, beperkend.

Ik begrijp dat veel bedrijven dit niet willen horen en wanneer ik ze het vraag 'ik welke categorie schaal jij jezelf in?' zij altijd roepen dat ze met de lange termijn bezig zijn. Dat geloof ik ook, maar wanneer de processen bekeken worden en er met de mensen gesproken wordt blijkt dat die lange termijn visie niet of nauwelijks ten uitvoer wordt gebracht.

Het toezicht 'Nieuwe stijl' is het toezicht 'Enige stijl'.

Werkelijke verandering gebeurt door verwondering en verwondering ontstaat meestal door het tegenovergestelde te gaan doen van wat je normaal gesproken doet. De bereidheid tot willen leren moet weer ontstaan. Het levert wijsheid als resultaat op en creert het benodigde bredere speelveld.

Het is allemaal prachtig te verwoorden en dat kunnen ook een hoop mensen. Het vervelende is alleen dat zij hun plannen belangrijker maken dan de uitvoering ervan. Het sleutelwoord is dus DOEN. Uitvoeren en de bereidheid hebben, als een kind, nieuwsgierig te zijn en fouten te maken omdat je weet dat je daarvan leert. Die gedachte zijn we al heel erg lang kwijt, want fouten bestraffen we.

Ik groet je!

Alexander Israel

Beste Rick,

Als aftrap, alles goed?; het is n.l. alweer lang geleden. Interessante gedachte, maar ik denk dat het te gemakkelijk gedacht is, dat door het binnenhalen van de tegenpartij, plotseling alles op zijn plaats valt. Lange termijn denken is primair een bewustwording. Ik zie hierbij een belangrijke parallel met het proces waarin we in de bouw mee te maken hebben. Wij doen ons uiterste best om de partijen ervan te overtuigen dat exploitatie technisch gedacht moet worden, dit in tegenstelling tot de huidige werkwijze waarbij de volledige aandacht ligt op de investeringen. Door er alleen maar op te wijzen, zullen er geen snelle ontwikkelingen plaats vinden; mijn visie is dat de vraag (van de opdrachtgever) c.q. eis, tot een beter resultaat leidt. Met andere woorden; is de tegenpartij het juiste middel (of vervalt ook dit individu in traditioneel gedrag), of zal de vraag/eis van de aandeelhouder van doorslaggevend belang zijn. Mocht dat laatste het geval zijn, dan moet er over nagedacht worden hoe wij de aandeelhouder kunnen ondersteunen dan wel opleiden om de juiste vraag te formuleren, evenzeer hetgeen mij bezighoudt om de opdrachtgever van een project  dit te laten doen.  

Ik hoop dat je met mijn reactie wat kunt, 

Vriendelijke groet,

Jan Camphuijsen